“推动业技融合，需要科技力量从后台走向前台，深入接触客户与客户经理，才能真正理解前台业务的运作逻辑。”厦门国际银行首席科学家张宏在谈及数字金融话题时如是说。
他认为，从互联网金融到数字金融，商业银行对技术的探索始终围绕一条主线：以技术重塑金融功能，最终服务于实体经济与国家战略。数字金融有机融合了两方面核心诉求：一是对外延续“以客户为中心”的理念，持续为实体经济和客户提供更优质的服务；二是对内深化数字化转型成果，通过技术与数据的深度应用提升内部效率。
如何通过战略规划指引数字金融发展？如何从组织架构、体制机制建设真正推动科技与业务的融合？中小银行发展大模型面临着哪些压力与挑战？近期，21世纪经济报道“对话数字金融30人”栏目邀请张宏进行了深入访谈。
从基础建设到战略引领，以技术重塑金融功能
《21世纪》：您在金融科技领域拥有很丰富的从业经验，能否结合实践经验，谈谈商业银行在科技与创新方面经历了哪些发展阶段？数字金融与之前的阶段有哪些不同？
张宏：我是从2007年进入厦门国际银行科技部工作，开始投身于银行系统的建设工作。回顾过去的实践经验，我认为银行在科技创新方面的发展大致经历了以下几个阶段——互联网金融、金融科技、数字化转型、数字金融。从互联网金融到数字金融，商业银行的探索始终围绕一条主线：以技术重塑金融功能，最终服务于实体经济与国家战略。这一演进既体现技术革命的必然性，也彰显中国金融从“规模追赶”到“质量引领”的战略升维。
在更早的阶段，银行对系统的定位更多停留在工具层面，关注的是功能实现。随着互联网金融的兴起，银行转向以客户为中心，高度强调客户体验，从客户视角优化服务流程，核心是运用互联网技术推动金融服务革新。金融科技的概念，技术覆盖范围更为广泛，具体可概括为“iABCD”技术体系，即Internet（包括互联网、移动互联、物联网等）、AI（人工智能）、Blockchain（区块链）、Cloud Computing（云计算）、Data Analysis（大数据与数据分析应用）。在延续互联网金融“以客户为中心”理念的基础上，金融科技通过更丰富的技术手段支撑理念落地，让服务优化有了更坚实的技术保障。
在金融科技之后，行业进一步迈向数字化转型阶段。这一阶段的核心是聚焦数据价值的挖掘，通过数据应用有效支撑银行内部经营管理，提升内部运营效率。数字金融阶段，其内涵在前述各阶段基础上不断丰富。我认为，数字金融有机融合了两方面核心诉求：一是对外延续“以客户为中心”的理念，持续为实体经济和客户提供更优质的服务；二是对内深化数字化转型成果，通过技术与数据的深度应用提升内部效率。可以说，数字金融在内涵上已覆盖了此前所有发展阶段的核心要素。
《21世纪》：在这个过程中，厦门国际银行有哪些实践？不同的阶段的规划各有哪些侧重？
张宏：正如前面所说的，厦门国际银行金融科技发展路径的起点是银行系统建设，后来逐渐开始强调战略规划的引领作用。从2010年起，我们以五年为周期制定发展规划，每个阶段均围绕特定主题或方向推进数字化进程。
比如，2010-2015年的核心任务是夯实数字化基础设施，重点推进核心系统建设、电子渠道布局、网银系统搭建等基础工作。这一阶段已引入“企业级架构”理念，打破了此前“烟囱式”系统的局限。过去，银行各渠道的系统独立建设，而企业级架构强调后台业务与数据的分层整合，使前台渠道（如柜面、网银、手机银行）能基于统一后台支撑，仅根据渠道特性优化展示形式与操作体验，为后续多渠道协同奠定基础。
2015-2020年的主题可概括为“科技引领、创新驱动”。当时，大家对科技与金融的融合认知尚未统一，尤其对公业务等传统领域对科技手段的依赖度较低，因此科技部门率先推动技术与业务的结合，主动挖掘场景机会（如与学校等机构合作探索场景化服务）。不过，这一阶段的探索更多属于技术驱动下的“零敲碎打”，尚未形成体系化布局。在这个阶段，厦门国际银行搭建了权责明确的数据治理组织架构，建成基本完备的制度体系与数据标准体系，提升数据管理能力；有序推进分布式、微服务、云化、智能化升级改造，建立网络安全的主动防御和纵深防护能力，构建科技运营的智慧运维模式，为业务高质量发展保驾护航。
2020-2025年是战略驱动与数字化转型深化阶段。与上一阶段“由下而上”的技术推动模式不同，本阶段转向“自上而下”的战略驱动，核心是聚焦数字化转型，实现科技与银行业务发展的深度融合。我们提出了“智慧革新、数字引领”的金融科技全新发展理念，重点挖掘数据价值，推动内部运营与外部服务的全面智慧化。
在数字金融发展新形势下，我行进一步明确了数字化转型战略，以“客户旅程重塑”为抓手研究推进客户体验监测指标体系及两客（即外部客户、内部员工）监测管理的长效管理机制，推动智慧风控、智慧营销、智慧运营、智慧决策四大智慧应用体系融合，将四大智慧能力嵌入客户从营销触达、服务提供到存量运营的全旅程中，形成端到端的数字化服务链条。
这一过程的核心目标是实现“两客体验”提升：对外以客户为中心，优化服务价值；对内以客户经理等内部员工为纽带，通过科技赋能提升服务效率。通过战略引领下的体系化推进，我们将分散的智慧化举措整合为有机整体，在方法论指导下有序推动数字金融实践，实现了从技术驱动到战略驱动的升级。
《21世纪》：今年是厦门国际银行最近一个五年规划的收尾年，你如何评价过去五年的工作成效？预计下一个五年计划的重点方向会是什么？
张宏：整体来说，我们过去五年数字化转型工作做得还不错，基本上是按照规划来进行，达到了预期的效果。目前，行里正在研究下一五年计划。我个人觉得，人工智能应该是重要方向之一。过往我们所应用的机器学习、知识图谱等技术，均属于传统人工智能范畴，其核心聚焦于结构化数据的挖掘与应用。大模型的出现，拓展了人工智能技术的能力边界，从仅能处理结构化数据，升级为可理解自然语言、解析非结构化数据。对银行而言，非结构化数据正是知识资产的重要组成部分，这一技术进步将释放大量潜在价值。
大模型布局逐步深化，数据安全为首要关切
《21世纪》：从行业的角度看，大模型技术对银行的数字化发展带来了哪些变化？
张宏：大模型的普及将带来两方面深刻变革。其一，大幅降低系统使用门槛。自然语言交互让普通人员无需专业技能，即可通过对话方式与系统沟通，自主获取数据挖掘结果，实现计算能力的普惠化，重塑人与系统的交互模式。其二，加速知识资产的沉淀与共享。银行内部的制度、政策及专家经验等多以文件、笔记形式存在，大模型通过理解自然语言可将这些知识提炼并广泛复用，助力普通员工借助AI工具快速掌握专业能力。未来，员工或将依托多个AI助手形成“虚拟团队”，实现工作效能的跃升。
《21世纪》：厦门国际银行在大模型方面做了哪些尝试与探索？
张宏：我们行在大模型领域的布局起步较早。2022年底Chat GPT问世后，我们敏锐地捕捉到了大模型技术的潜力，随即成立大模型研究小组，投入人员专项推进相关探索。2023年10月，厦门国际银行推出了内部大模型应用“ChatXIB”。
它整合全行各部门近2万份各类知识文档，通过自然语言交互方式，为行内员工提供知识查询服务，于2023年10月正式在行内开放使用。不过，这些知识文档的应用并非简单直接导入，而是需要经过整理、加工、优化，尤其是要确保内容的正确性，最终形成标准化知识库后才可投入使用。目前，ChatXIB月均解决问题数从年初的1万增加到10万以上，已为行内人员解决问题超过70万个，使用员工达5000余人，员工用户覆盖率超过65%。按当前使用量统计，ChatXIB目前已上线的场景每年预计可节省近千人月工作量。
《21世纪》：大模型的“三驾马车”，算力、算法、数据都是必不可少的一环，哪个要素的压力相对更大？面临着哪些具体挑战？
张宏：对于中小银行而言，算力方面的压力相对更大。一方面，算力建设需要巨额资金，对中小银行的资金实力是较大的考验。另一方面，有些GPU生态尚未成熟，与现有系统兼容性不够，需要投入大量精力解决适配问题。此外，随着大模型技术普及，内部对大模型的应用需求激增，进一步加剧了算力供给压力。至于算法和数据，通过持续积累可逐步实现优化。
数据安全是首要关注的问题。我们所使用的大模型均未接入互联网，核心数据不出行、不向行外输出，但这也限制了应用场景。例如，在调研一家企业背景时，离线部署的大模型难以获取互联网上的最新信息。因此，如何在保障银行敏感数据不外流的前提下，实现内部模型与外部互联网数据的有效融合，是我们目前的研究方向。
《21世纪》：有设立专门的部门研究大模型吗？
张宏：这几年来，我们对人工智能领域的布局逐步深化。最初，人工智能仅仅是一个工作小组，后来成为总行科技开发部数字金融开发中心下属的一个处。2024年，鉴于AI发展前景，将其从数字金融开发中心剥离，专门成立人工智能与模型开发中心。不仅如此，未来还将扩充该中心的人员配置，这一系列举措充分显示了我们行对人工智能领域重视程度。
另外，我们在2019年成立了人工智能实验室，核心作用是为数据在业务场景中的有效应用搭建可控环境。因为涉及敏感信息与客户隐私，银行数据存在严格的管控要求。人工智能实验室为授权人员提供了接触生产数据的通道，支持在实验室内部开展建模工作，同时通过技术手段和制度流程确保数据“可用不可带离”，实现数据安全与业务应用的平衡。
让科技力量从后台走向前台，真正推动业技融合
《21世纪》：为推进数字化转型，写好“数字金融”大文章，厦门国际银行在组织架构方面有哪些变化吗？
张宏：我们成立了由行长牵头的数字化发展与客户旅程转型委员会（下文简称“数转委”），委员会在董事会及高管层领导下统筹负责全行数字化转型工作，数转委下设办公室、智慧风控、智慧营销、智慧运营、智慧决策四个领导小组、分行数转委，统筹协调、组织推动总分行各领域数字化转型相关工作。
同时，还设立了由分管科技副行长牵头的科技与安全管理委员会与数据治理委员会，统筹科技发展、安全管理及数据治理工作。定期跟进金融科技重点项目进展，协调解决项目推进的问题；每年形成关于上一年信息科技建设情况及当年度科技工作总体计划的议案，呈报董事会审议指导。
在组织架构上，厦门国际银行的金融科技工作包含了科技管理部、科技开发部、科技运维部三个部门。其中，科技管理部负责科技管理与科技创新相关工作，下设科技管理中心、数字化转型与创新中心。科技开发部下设五个中心，聚焦不同业务领域开发工作，分别是核心金融开发中心、网络金融开发中心、数字金融开发中心、测试管理中心、人工智能与模型开发中心。科技运维部聚焦网络安全与系统运维，下设应用运维中心、网络安全与基础运维中心。
《21世纪》：怎么从机制上真正推动技术与业务的深度融合？
张宏：我们行建立了科技人员派驻工作机制。推动业技融合，需要科技力量从后台走向前台，深入接触客户与客户经理，才能真正理解前台业务的运作逻辑。
总行层面，通过向业务部门派驻IT经理，构建起“客户经理、IT经理、产品经理”的三角协同模式，精准捕捉客户需求并设计更贴合实际的解决方案，实现了科技生产力与业务需求的精准对接。分行层面，初期以“科技创新主任”为起点派驻专人，逐步在分行组建“科技创新办公室”。目前五大分行均已设立该组织，每个办公室配备约4-5人，整合分行科技力量，覆盖分行场景拓展、需求处理、科技运维等各项科技相关工作，形成本地化技术支撑团队。
科技派驻人员采用“双向考核”机制，由科技管理部与派驻部门/分行共同评估。科技管理部负责提供技术指导与专业支持，派驻人员则承担双重职责：对内提质增效，通过数字化手段提升业务部门/分行内部运营质效；对外协助客户经理走访调研客户，通过技术赋能业务，为客户打造定制化解决方案。目前，科技派驻人员已实现五大分行及总行主要业务部门的全面覆盖。截至2024年底已实现派驻部门需求工单平均处理时间减少20%，全年累计投产80个分行场景。
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